Quando dar um murro na mesa

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Este é o “Querido Líder”, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes com muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros e o professor na Nova SBE e consultor Milton de Sousa. Esta semana vamos falar sobre quando é preciso dar um murro na mesa. Mas como sempre, os nossos episódios abrem com um Sim Chefe Não Chefe e esta semana a figura em destaque é Warren Buffett, um investidor que já esteve bem lá em cima no topo dos homens mais ricos do mundo. O nosso convidado desta semana é Marlus Henrique da Silva, diretor de Investigação, Desenvolvimento e Inovação na Sonae. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o “Querido Líder”. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton de Sousa. Vamos ao nosso primeiro segmento, o Sim Chefe Não Chefe, e hoje a figura em análise é um investidor, Jorge, que no fundo serve de modelo a muitos milhões de investidores. Warren Buffett é um Sim Chefe ou Não Chefe?
Vamos separar aqui.
É também um filantropo, não é?
É também um filantropo. Vamos separar aqui a categorização. Só para os nossos ouvintes, já sabem, não estamos aqui a categorizar pessoas, mas a olhar para alguns comportamentos específicos. E sim, por vários motivos, porque a Berkshire Hathaway é dele. Basicamente, ele adquiriu nos anos 60 a Berkshire Hathaway e conjuntamente com um punhado de pessoas, tem gerido nos últimos tempos a Berkshire Hathaway. Só para termos uma ideia do nível de rentabilidade, estamos a falar, arredondando, de 1965 para 2025, um retorno anual de 20%, obviamente, que acumula sobre os anos anteriores, portanto, composto. Isto é uma coisa absolutamente fora do comum. Nestes últimos anos, a lógica de investimento tem sido sempre de investir em empresas com potencial e que não paguem dividendos, ao contrário do que é prática e do que é uma escolha também defensável. Por quê? Porque o Warren Buffett defende que se a empresa está a pagar dividendos aos acionistas, é a mesma coisa que lhes dizer: “Tomem lá algum dinheiro de volta, porque eu já não tenho mais oportunidades de o investir para fazer crescer o negócio, portanto, ele fica melhor do vosso lado para vocês investirem onde quiserem”. Ou seja, a rentabilidade vem essencialmente da valorização das ações da empresa. Outra coisa, várias coisas, uma delas é que lidera, pelo exemplo, do ponto de vista de compensação. Nem ele, sendo obviamente dono, recebe um salário fixo anual relativamente simples. Estamos a falar de algumas centenas de milhares de dólares e o resto vem da valorização das ações que ele tem. Não dá prêmios de ações às várias subsidiárias, porque a Berkshire Hathaway é um conglomerado de dezenas de empresas e, portanto, ele dá total autonomia, ou quase total autonomia, à gestão de cada uma das empresas, não só detidas pela Berkshire Hathaway, mas também nalgumas empresas onde tem alguma participação. E dá esta total autonomia às pessoas e o esquema de compensação é feito à medida. É um fato à medida, porque não há uma política transversal e ele procura entrar em linha de conta com as realidades concretas da atividade económica. Tem negócios muito díspares, negócios altamente lucrativos, outros negócios menos lucrativos e, portanto, a remuneração dos CEOs é feita de uma forma altamente personalizada. E ele próprio diz: “Eu não quero aqui consultores de recursos humanos que me deem as melhores práticas dos salários que são pagos”, porque obviamente, isso gera aqui um incentivo perverso. Ninguém vai contratar um consultor para vir à empresa dizer se o ordenado está alinhado ou não no mercado, porque obviamente, quando se faz isto é porque o CEO quer ser aumentado, por isso é que contrata os consultores. Não vai contratar os consultores para os consultores dizerem: “Eu acho que tu estás a receber demais”. E, portanto, enfim, há mais coisas para dizer, mas também não quero monopolizar aqui o tempo.
Milton?
Acho que é um caso muito interessante, desde logo desta abordagem do capitalismo dito consciente. Ele próprio já se comprometeu a doar 99% da sua fortuna quando falecer. Ele próprio é um dos cofundadores dessa iniciativa. Ele próprio tem defendido também a importância de ser mais exigente naquilo que são os impostos aos ultrarricos nos Estados Unidos. Mas há aqui três ou quatro temas que eu acho interessantes na forma como ele aborda os investimentos, que eu acho que são lições que podem ser interessantes também do ponto de vista da liderança como um todo. Desde logo, uma perspectiva de longo prazo e a paciência que isso implica para perceber que os frutos dos investimentos e das decisões que tomamos muitas vezes só se veem passado muitos anos. Isto implica também persistência e perseverança. Uma nota muito importante é saber onde não atuar. Isto implica também termos consciência daquilo que somos nas áreas que somos de fato bons. Ele próprio diz que não investe em indústrias sobre a qual não tem conhecimento profundo. E daí também ele próprio admitir que não investe na onda do momento, inclusive em algumas áreas tecnológicas, como a IA e a internet. Ele próprio é muito mais conservador nessas áreas, porque ele dizia: “Eu não tenho conhecimento suficiente para investir nesses setores de forma ponderada”. Portanto, saber bem o que nós sabemos, ter esta perspectiva de longo prazo, saber onde não atuar. E última nota é atuar de acordo com os seus princípios e com práticas éticas naquilo que é gestão, que liga também com aquela parte do capitalismo consciente. E julgo que é um bom símbolo daquilo que o melhor que o capitalismo pode trazer e simultaneamente trazer uma dimensão de impacto, se quiserem, que acho que é cada vez mais importante.
É um sim, chefe, Milton.
Portanto, eu diria que daquilo que sabemos, parece-me ser um caso de um sim, chefe na área de investimento e com algumas lições para os líderes que acho que são importantes.
De resto, uma tradição muito norte-americana de filantropia, não é?
Não sei se é assim tão uma tradição.
Mas pelo menos há essa aproximação.
Há bons exemplos. Há estes bons exemplos.
Que não vemos noutras geografias.
Que não vemos. E acho que do ponto de vista de liderança, vamos fazer uma separação entre o que os CEOs das empresas detidas pela Berkshire Hathaway e pelo círculo mais próximo de decisão. E um dos parceiros de sempre, que entretanto já faleceu, do Warren Buffett, era o Charlie Munger. E ele conheceu o Charlie Munger num jantar e o Charlie Munger corrigiu porque o Warren Buffett andava a comprar negócios baratos, mas aparentemente sem potencial. E ele ter-lhe-á dito: “Mas em vez de andares a gastar dinheiro a comprar coisas baratas sem potencial, por que não compras coisas com potencial a um preço justo?” E isto mudou. E o Charlie Munger foi um parceiro para o longo da vida. Acho que há outra coisa que vale a pena aqui realçar, que era o cognome do Charlie Munger. Isto só funciona em inglês, portanto vou pedir permissão. Ricardo, dás-me permissão?
Só tu é que vais conseguir dizer essa palavra com o inglês correto.
Com o inglês americanizado. The Abominable Snowman é o abominável homem das neves.
Exatamente.
Só que o cognome era The Abominable No Man, porque era a pessoa que dizia não e que fazia contraponto. Portanto, o Warren Buffett sempre valorizou isto muito e procurou pessoas que o contrapusessem nas perspectivas. Finalmente, os critérios de seleção, pessoas à volta dele, do círculo mais íntimo da decisão, pessoas que sejam íntegras e que sejam movidas pelo gosto intrínseco de desenvolver o negócio e não por títulos, ou por salários, ou por estatuto. E portanto, isto é refletido também na compensação através de não terem stock options. E ele faz uma pergunta e partilha isto: será que eu confiaria nesta pessoa para gerir o negócio se a riqueza da minha família dependesse desta pessoa nos próximos 50 anos? E portanto, é uma pergunta que ele utiliza também para identificar se a pessoa tem os valores certos.
Está feita a análise desta semana. Para a semana será outro o protagonista do nosso “Sim, chefe, não, chefe”. E mais à frente vamos conversar com o nosso convidado desta semana, Marluz Henrique da Silva, diretor de Investigação, Desenvolvimento e Inovação na Sonae. Agora vamos ao tema desta semana. E esta semana falamos do momento de dar um murro na mesa. Temos falado aqui muito de uma liderança ponderada, dialogante, mas Milton, há aqueles momentos em que é preciso dar um murro na mesa. Ainda não percebi se isto é aceitável, se não é aceitável ou se ainda vai parar ao canal de denúncias.
Sim, este é um tema interessante, porque nós temos tido, de facto, aqui uma visão bastante positiva da liderança, equilibrada, como disseste, ponderada. E a questão que se coloca de facto é essa: será que há momentos em que podemos ser um bocadinho mais assertivos na nossa reação e até transparecer um pouco essa emoção de um bocadinho mais de revolta às vezes, e se é que isso pode ser útil. Eu diria que sim, mas eu ao refletir eu próprio também sobre o tema, eu julgo que há duas grandes áreas em que isto se torna mais evidente. Um é transgressões do foro ético, ou seja, pessoas que mentem, ou são corruptas, ou são injustas e que isso vá contra aquilo que são os princípios fundamentais da organização. E uma outra área que eu acho que isto pode ser também mais aceitável é questões de falhas de atitude. Falhas persistentes e recorrentes. Não é falha ocasional, eventualmente, mas quando as pessoas são displicentes ou têm falta de compromisso, isso também pode ser uma área em que o líder pode ter que assumir um papel um bocadinho mais assertivo, um bocadinho mais autoritário até às vezes, dar o tal murro na mesa para exigir e definir os limites daquilo que são as atitudes que queremos ter. Portanto, eu diria que nestes dois domínios, questões do foro ético e moral, questões do foro de atitude, é onde eu acho que a questão do murro na mesa se pode colocar mais. Algumas nuances relativamente a isto. O murro na mesa só terá, de facto, ou será mais eficaz se as pessoas souberem antes quais é que são os princípios pelos quais o líder se guia. Porque se eles aparecem de repente, não sabem de onde, vai criar até medo, vai criar surpresa, vai criar desconforto, que pode não ser muito produtivo. Portanto, o líder falar muito claramente sobre quais é que são os princípios, os valores e a atitude que espera das pessoas com antecipação é fundamental. Depois, uma última nota relativamente a isto, e passo também já ao Jorge, que é o líder fazê-lo com intencionalidade e a partir de uma posição de equilíbrio pessoal, porque se dá o murro na mesa e se é um bocadinho mais duro, porque ele próprio não sabe lidar com a pressão ou porque não está bem do ponto de vista emocional, estamos a entrar num domínio de volatilidade em que isso não vai ser bem interpretado. E até para termos depois a presença de espírito e a gestão emocional para canalizar a reação emocional que podemos ter perante uma situação de falta de compromisso, ou falta de atitude, ou de comportamento menos ético, de forma objetiva, racional, para que essa dureza não seja agressiva e não seja disruptiva ao ponto de depois matar a segurança psicológica nas organizações. E portanto, estas são as observações que eu desde logo dou. Clareza nos princípios, gestão emocional E aplicar, sobretudo, em situações de transgressão ética, se quiserem, e de falta de atitude.
Jorge.
Acho que é muito importante isto de até que ponto estamos conscientes de que estamos a ter um lapso emocional. Normalmente, só vem a seguir, mas o que é que fazemos a seguir a termos percebido que tivemos algum descontrole emocional? E, portanto, concordo com tudo o que o Milton disse até agora. Vou dar aqui outra perspectiva. Esta perspectiva não é uma perspectiva académica, é uma confluência de várias fontes, mas vamos aqui 70 ou 80 anos atrás, talvez menos, ligeiramente menos, ao Joseph Volpe. Ele foi um psiquiatra sul-africano que identificou que, ao contrário do que se acreditava, as pessoas que vinham com a neurose da guerra, que agora tem o nome moderno mais atualizado, que é o estresse pós-traumático, acreditava-se que a terapia freudiana de explorar, escavar ainda mais, seria a solução. Este senhor percebeu que não seria o caso e, portanto, foi uma das pessoas que promoveu uma das terapias comportamentais chamada terapia de assertividade. O que me leva a este ponto: até que ponto o líder está consciente em que quadrante está. Mais uma vez, não tem validação acadêmica, é só para distinguirmos aqui algumas noções. Eu estou a ser passivo? Estou a ser agressivo? Estou a ser assertivo, ou passivo, ou agressivo? E, portanto, temos aqui uma matriz dois por dois, em que permite fazer uma distinção muito clara e uma conotação errada que muitos líderes fazem, em que não conseguem ainda ser assertivos porque conotam assertividade com agressividade. Não de todo. São duas coisas muito diferentes. Se o líder não tem ainda a capacidade de ser assertivo, deve desenvolvê-la, mesmo que opte por não a usar. Caso contrário, corre o risco de cair num registro em que vai sendo complacente, eventualmente conivente com uma série de comportamentos que depois vão aumentando a bola de neve e torna-se muito mais difícil parar essa derrocada. Portanto, esta distinção é importante. E há aqui outra coisa também que do ponto de vista acadêmico é impossível de investigar com alguma fiabilidade, porque não faltam exemplos de líderes com o seu grau de agressividade até previsível, muito bem-sucedidos. Vou citar só dois ou três exemplos. Henry Ford, que era absolutamente intolerante, até porque a ideia que ele estava a implementar de uma linha de montagem era totalmente inovadora.
Exato.
Steve Jobs, que era capaz de dizer às ideias que as pessoas propunham: “This is genius or this is shit”. E, portanto, as pessoas continuavam a trabalhar e até que ponto é que também não eram incentivadas a dar mais. E dou exemplo também mais caricato, de um mundo diferente, o mundo do futebol, o Sir Alex Ferguson. Era conhecido por The Hair Dryer Treatment, o tratamento do secador de cabelo. E o que era o tratamento do secador de cabelo? É ele, em cima da cara de outro jogador, gritar tão alto que se sentia o vento na cabeça. Era só a imagem que eu queria partilhar. Portanto, cuidado, estamos a ser conscientes, sim ou não, mas este quadrante é importante.
Achei este tema muito interessante e vamos voltar a ele num próximo episódio do “Querido Líder”. O nosso episódio primeiro da semana fica por aqui. Na quinta-feira publicamos a conversa com o nosso convidado, o Marlon Henrique da Silva, diretor de Inovação, Investigação e Desenvolvimento na Sonae. Aqui fica um aperitivo da conversa.
O mecanismo para mim é assumi-lo. Primeiro é assumir o erro. Nós precisamos dessa catarse, se assim preferem, de assumir o erro e dizer: “Olha, isto não correu bem, temos que assumi-lo rapidamente”. Acho que é ter esse ownership, dar o peito às balas.