Sentir as dores da linha da frente… sim ou não?

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Este é o “Querido Líder”, o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança, com os nossos especialistas residentes com muita experiência na formação de executivos, o consultor e professor Jorge Medeiros e o também consultor e professor na Nova SBE, Milton Sousa. E esta semana vamos falar sobre sentir as dores da linha da frente. O que será isto? Já vamos perceber mais à frente. Como sempre, os nossos episódios abrem com um “Sim, chefe. Não, chefe”. E esta semana a figura em destaque é, deixa ver se o apelido me sai bem, Dara Khosrowshahi. Será isto, Jorge? Dá-me aí uma ajuda.
Khosrowshahi.
Khosrowshahi. É de origem iraniana, é o CEO da Uber. E o nosso convidado desta semana é Pedro Fontes, responsável pela Direção de Sistemas de Informação e Transformação Digital na EPAL. Eu sou o Ricardo Conceição e este é o “Querido Líder”. Bem-vindos, Jorge Medeiros e Milton Sousa.
Olá, Ricardo.
Olá, Ricardo.
O nosso Milton hoje está à distância, não está aqui conosco em estúdio. Vamos ao nosso primeiro segmento: “Sim, chefe. Não, chefe”. Hoje a figura em análise é Dara Khosrowshahi. Isto não me sai bem à primeira, Jorge. É o CEO da Uber. Será muito diferente de Travis Kalanick, o cofundador da Uber, de que falámos aqui no episódio anterior, Jorge?
Sim, é muito diferente.
Já tem um apelido com o nome impronunciável, não é?
Ainda bem, que eu nem sequer vou arriscar.
Vamos tratá-lo por Dara.
Vou me subtrair. Parece bem. Vou me subtrair essa discussão, parece-me Dara muito bem. Muito diferente. Aliás, foi uma das razões pelas quais ele foi trazido para combater e para dar uma reviravolta à cultura de toxicidade que vingava na Uber. Nós já falámos disto no episódio da semana passada. Falámos muito superficialmente, porque os episódios são diversificados e em grande quantidade. O que este senhor fez? E antes de falar disto, é importante também fazer uma ressalva. Uma coisa é, obviamente, uma empresa numa fase de startup, em que tem um investimento muito forte e precisa de ganhar escala muito rapidamente. Outra coisa é uma empresa que já está numa fase em que já tem uma plataforma e uma presença no mercado, com muitos clientes, etc. Portanto, não devemos fazer essa comparação direta. E a ressalva que fizemos da outra vez mantém-se. Não vamos fazer aqui uma versão simplificada de revisionismo histórico, só porque uma pessoa teve alguns comportamentos, vamos invalidar tudo para trás. Não. Falando concretamente do Dara. São estilos muito diferentes e há aqui dois ou três aspetos que eu gostaria de realçar. Um deles é a forma como ele procurou mudar a cultura, literalmente, de dentro para fora e de baixo para cima. Por quê? Porque ao contrário de alguns dos, entre aspas, valores que o Travis Kalanick advogava, como estejam sempre na luta e coisas que podiam ter uma interpretação mais agressiva, ele disse: “Não, vou fazer isto de baixo para cima”. Portanto, consultou milhares de empregados, teve 1200 respostas, depois fez focus groups, e o que ele fez, basicamente, foi, no final, num período curtíssimo, dois meses, estabeleceu oito normas culturais muito aplicáveis na prática e que passaram a reger os comportamentos e que passaram a fazer parte de revisões periódicas e da avaliação das pessoas para ver se estavam vivas na prática. Este é um. Outro, muito rápido, é ele ter, e isto casa com o tema que vamos falar a seguir, ele quis perceber muito bem quais são as dores dos condutores, que não são funcionários da Uber, e o que fez foi pôr-se a funcionar como condutor da Uber para sentir o que é isto de viver na economia do biscat. Quais são as dores que eles têm, o que é isto de ter de fazer uma entrega, mas não ter sítio para estacionar e ter de ir ao andar 53. E portanto, fez isto tanto no Uber como no Uber Eats.
Imagino que seja um sim, chefe.
Sim, chefe. Nestes comportamentos, sim.
Milton?
Sim, eu acho que é um caso muito interessante. Desde logo, mais uma vez, estamos aqui perante um CEO que tem um perfil de um imigrante nos Estados Unidos, que foi para os Estados Unidos em 1978, a fugir da revolução iraniana com a sua família, tinha na altura nove anos, e ele próprio diz que esta experiência enquanto imigrante o ajudou a moldar os seus comportamentos, os seus princípios e os seus valores. E é algo que vemos com alguma frequência isto ser referido. Não sei até que ponto aquilo é, de facto, assim, mas esta lógica de sofrimento, de imigração, traz talvez uma certa humildade a este tipo de líderes. Ainda assim, algumas notas também interessantes. Uma tem a ver com um feito que ele conseguiu ter, foi de ter dado à Uber o seu primeiro ano de lucro. Foi em 2023. Até essa data, a Uber tinha tido sempre prejuízos e eu acho que, desde logo, mostra que conseguiu levar a empresa a um cenário de rentabilidade. Mas tem aqui algumas questões que são um bocadinho, de certa forma, até contraditórias. Por um lado, eu até reconheço que esta lógica de empowerment, de princípios, de ética, parece estar a ser implementada Mas vimos os resultados da Glassdoor, que é um site de ratings dos colaboradores.
Que é uma coisa horrenda. Desculpa, Milton, não resisti em dizer que é uma coisa horrenda.
Sim, mas ainda assim, pode apontar qualquer coisa que é um pouco estranha, pelo menos. Porque os dados que estão lá indicam uma apreciação numa escala de 1 a 5, 3,7, e uma aprovação do CEO de 65%. Concordando com o Jorge, que não é uma coisa de todo científica ou validada, e temos de ter muito cuidado em avaliar essas coisas, até porque a forma como a informação é recolhida não é propriamente a mais fidedigna, mas não deixa de ser um pouco estranho, porque também temos de outros casos líderes que temos falado, os dados parece que confirmam um pouco aquilo que é a nossa opinião. E aqui, apesar de eu achar que tudo indica que parece ser um Sim, chefe!, fica aqui esta ressalva que estes dados parecem um bocadinho contrariar isso, não sei por quê. Mas à partida concordaria que é um Sim, chefe!. Só uma nota final que tem a ver com as tensões interessantes que um caso como a Uber traz, porque por um lado, ele tem que assegurar compromisso e motivação por parte das pessoas que trabalham dentro da Uber como colaboradores da Uber, e depois, no seu core business, está dependente de uma força de trabalho subcontratada, que é face com o cliente e com os quais, obviamente, há tensões enormes. Uma delas, que eu deixo ficar aqui, é recentemente os protestos que tem havido pela introdução de carros automáticos em São Francisco, que a Uber quer alargar a outras cidades e tem uma estratégia bastante agressiva. E esta tensão é muito interessante ver como é que a Uber gere, por um lado, os colaboradores internos e, por outro lado, uma força de trabalho externa, que, na verdade, é face com o cliente. Isto gera uma tensão muito interessante no caso da Uber.
Eu, nesses casos, lembro-me sempre das histórias dos tumultos em Lisboa quando vieram os taxis, os condutores de charretes e carros atrelados fizeram manifestações violentas contra a vinda dos taxis.
Sim.
É um bom paralelo.
E essa é uma das dificuldades, obviamente. Claro. Força, força, Jorge.
Isto, seja o Dara, seja o Kalanick, seja quem for, isto vai acontecer mais cedo ou mais tarde. É um imperativo do negócio. Um Sim, chefe! para Dara Khosrowshahi. A minha pronúncia iraniana está super e recomenda-se. Será feita para a próxima semana uma outra análise a um outro chefe no “Sim, chefe! Não, chefe”. Mais à frente, vamos conversar com o nosso convidado desta semana. É Pedro Fontes, responsável pela Direção de Sistemas de Informação e Transformação Digital na EPAL. Agora, vamos ao tema desta semana. Esta semana falamos de sentir as dores da linha da frente. Líder que é líder, Milton, tem de saber o que custa a vida para desempenhar determinadas tarefas ou pode ficar no gabinete, no ar-condicionado, a degustar o seu cappuccino pela manhã. Que pergunta tão isenta vinda de um jornalista consagrado.
Exatamente.
Nada tendenciosa esta pergunta. Estou a ver que não tens opinião formada ainda sobre o tema. Não, não tenho.
Não, nós obviamente temos vindo a falar aqui muito sobre a importância da proximidade, da empatia, de estar junto das pessoas e, por outro lado, de conhecer bem a realidade do negócio. E um dos maiores riscos dos líderes é, de facto, isolarem-se na sua bolha intelectual, rodeada dos seus consultores e dos seus indicadores, e perderem contacto com a operação e com isso depois não terem decisões tão bem conseguidas. Esse é um risco. O outro, obviamente, também é: há uma dimensão, se quiserem, mais objetiva, mais factual, de ter conhecimento da realidade do negócio, e há uma outra dimensão que tem um pouco a ver com as percepções e com as relações que se consegue estabelecer. E esta proximidade da linha da frente também tem este efeito. Ao ser um líder que se predispõe a arregaçar as mangas e estar junto com os colaboradores nas trincheiras, simbolicamente transmite uma proximidade e um querer estar junto da força de batalha, digamos assim, que também se calhar cria uma relação de maior confiança. Há aqui uma dimensão tipo qual Dom Sebastião que vai batalhar nas guerras no norte de África e depois infelizmente não voltou. E que isso simbolicamente traz também uma mensagem importante. E por outro lado, esta proximidade permite ter mais informação. Há aqui um risco muito grande também. Se, por um lado, a falta de proximidade provoca esse isolamento, por vezes estarmos demasiado próximos da operação pode levar-nos a substituirmos as pessoas nas suas funções e a criar uma certa dependência e uma imagem um bocadinho romântica do líder, que está sempre presente, que está sempre lá, e que até pode colocar em causa as linhas intermédias na gestão, naquilo que é a sua função. Nestas coisas, é sempre, por um lado, ter a coragem de perceber quando é que tem que chegar à frente, ir à linha de batalha, mas também ter a sabedoria para perceber quando é que tem que se afastar para criar espaço para os outros. É nesta dinâmica que eu acho que este tema se tem que jogar.
Jorge. Sim, absolutamente acordo. Tem de estar próximo, mas não pode correr o risco de ser interpretado como a pessoa que anda a fazer bypass ou babysitting. Este exemplo parece-me interessante, e voltando aqui ao exemplo do Dara, porque uma das políticas que entrou em vigor e que continua em vigor na Uber é chamada Frontline Experience e é política institucional e foi uma das escolhas do Dara Khosrowshahi. Khosrowshahi. Khosrowshahi. Ricardo? Khosrowshahi.
Parece mais um nome japonês, como vocês dizem. Eu nem me atrevi a dizer.
Eu vou te explicar, Milton. Nós estamos a usar a pronúncia do leste do Irão.
Por isso é que eu não estava a conseguir encaixar.
Aí está o Ricardo, que eu não cheguei a esse ponto.
Tem um tom mais asiático.
Eu decidi não arriscar.
É uma boa. Saber quando não entrar na guerra é bom, não é? Aqui o Frontline Experience é uma política interna da Uber, que requer que os funcionários, estamos a falar desde gestores de produto a engenheiros de software, têm de experimentar o produto e têm de sentir as dores de quem está a promover o serviço. Portanto, não é só o CEO que vai ao chão de fábrica, são todas as pessoas, neste caso em concreto, ou quase todas as pessoas que têm uma obrigatoriedade de regularmente sentir estas dores. Outra coisa que o Dara Khosrowshahi fez foi, quando andou a conduzir o Uber, andou mascarado. Mascarado metaforicamente.
Não se assumiu.
Não se assumiu, precisamente para não haver esse efeito de contágio, porque uma das coisas que acontece muito nas organizações, sim, senhor, o CEO vai às lojas, as pessoas vão às lojas, mas já se sabe de antemão, e aquilo é tudo higienizado antes da pessoa chegar. Portanto, a montra está maravilhosa porque passaram os problemas todos para o armazém. Não é de todo essa a ideia. Outro tema é a frequência é importante e a qualidade da interação também. Portanto, o Milton tocou neste ponto importantíssimo, que é: qual é a qualidade de relacionamento que temos para podermos estar com as pessoas e conseguir ter uma conversa sem filtros e sem que haja aqui riscos de haver algum melindre, mas também a frequência das interações. Para quem nos ouve, isto parece simples, obviamente, não é, é muitíssimo complexo, depende da situação. Nota final: pode haver circunstâncias em que o líder tenha de estar mais presente. Agora já não estamos a falar necessariamente do CEO, pode ser o líder com os seus subordinados diretos, e outras situações em que não deve sequer estar tão próximo e deve reduzir a frequência de interação, mesmo que o liderado não queira, para o fazer crescer.
Exatamente. E esse equilíbrio, às vezes perceber onde é que está um e o outro.
Não existe, porque isto é dinâmico.
Está feito.
Deixar agora aqui exemplo também muito interessante. Ia dizer um caso muito conhecido desta abordagem de liderança. Era um senhor chamado Herb Kelleher, que era da Southwest Airlines. Foi um dos cofundadores, embora ele no início fosse o legal counsel da empresa nos anos 70, mas ele foi CEO durante muitos anos e era muito conhecido precisamente por fazer esta abordagem, estar muito na linha da frente e ter uma proximidade muito grande com as pessoas e perceber quais é que eram os problemas na operação, para depois poder tomar decisões no board da empresa. Quando ele saiu, esta cultura de proximidade ainda era muito defendida, e as pessoas acreditavam nela, mas o board e o CEO que o substituiu começou a afastar-se um pouco mais destas práticas. E há uns anos atrás, curiosamente, houve uma série de problemas operacionais na Southwest Airlines, apesar de todo o seu sucesso, e uma das razões que foi apontada pelos colaboradores é que havia um desfasamento muito grande entre quem estava a tomar decisões estratégicas e o conhecimento da operação, sobretudo ao nível daquilo que eram os sistemas informáticos que a Southwest estava a usar. Isso foi um problema que houve de um inverno muito rigoroso em que a Southwest não se comportou muito bem e durante o Natal houve milhares de pessoas que não conseguiram voar. E, portanto, mais uma vez, temos este equilíbrio extremamente importante entre estar na linha da frente e saber afastar-nos também.
E o nosso primeiro episódio da semana fica por aqui. Na quinta-feira vamos publicar a conversa com o nosso convidado, Pedro Fontes, responsável pela Direção de Sistemas de Informação e Transformação Digital na EPAL. Aqui fica um aperitivo para a conversa.
Eu não me foco no objetivo final, mas no processo que leva a esse objetivo. É para te explicar. Se houver dedicação, se houver empenho, se houver estudo, se houver capacidade de, naquele momento em que é preciso fazer acontecer coisas, as pessoas dão, é o melhor caminho para que os objetivos se cumpram.